| |
|
|
UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKIE
- rozmowa z Agnieszką Biegańską, menedżerem projektu w firmie DOOR Poland
Kompetencje menedżerów zwykło dzielić się na miękkie i twarde. Jak scharakteryzować ich przydatność w firmie?
- Podział na kompetencje twarde i miękkie dotyczy nie tylko kompetencji menedżerskich. Na pojęcie kompetencji w firmie składają się trzy elementy: widza, umiejętności i cechy pracownika przejawiające się w zachowaniu. Mówiąc o kompetencjach menedżerskich w organizacji należy się zastanowić, jakie cechy i umiejętności tych pracowników sprawiają, że firma może realizować swoją strategię (kompetencje organizacyjne). Umiejętności, które są potrzebne do realizacji konkretnych celów biznesowych, to kompetencje biznesowe; niezbędne do skutecznego realizowania zadań na stanowiskach o podobnej specyfice i profilu to kompetencje funkcyjne. Od menedżerów oczekuje się różnych kompetencji - to zależy od firmy i jej strategii. Kompetencje twarde są bezpośrednio związane z realizacją zadań, np. umiejętności techniczne, znajomość branży, a miękkie dotyczą osobowości i zachowań pracownika. Kompetencje twarde nadal mają pierwszorzędną wartość dla menedżerów - pozwalają rozwijać produkty, wdrażać nowe rozwiązania, budować autorytet. Coraz większe znaczenie uzyskują kompetencje miękkie - pozwalają bowiem skuteczniej realizować strategię, wykorzystując siłę zespołu (przywództwo, motywowanie, budowanie relacji w zespole).
W jaki sposób zarządzać kompetencjami w organizacji?
- O tym, jakie kompetencje trzeba rozwijać, decyduje firma. Najczęściej określa 8-12 kompetencji, które definiują pożądane zachowania w organizacji. Potem wymaga ich od menedżerów, kładąc nacisk na te, które są kluczowe na poszczegółnych stanowiskach. Niezbędne są kompetencje twarde i miękkie. Te pierwsze można kształtować dzięki studiom i szkoleniom, a jeszcze bardziej przez gromadzenie doświadczenia zawodowego. Nie jest jednak łatwo rozwijać u menedżerów kompetencje miękkie. Wymagają one zazwyczaj zmiany zachowań. Osoby na stanowiskach kierowniczych zazwyczaj uważają, że osiągnięty awans wynikał właśnie z posiadanych predyspozycji i umiejętności - trudno wówczas przekonać ich do zmiany postaw. Jeśli w organizacji kompetencje wymagane od menedżerów są jasno określone i wzmocnione przez przykłady zachowań, to menedżerowie wiedzą, czego się od nich oczekuje i są gotowi do zmiany.
Które z kompetencji menedżerskich są dla firmy najważniejsze i dlaczego?
- Nie ma generalnych prawidłowości. Wszystko zależy od kultury firmy i wartości, które są dla niej kluczowe. To jest podstawa dla określenia kompetencji, których firma wymaga od swoich menedżerów. Jednak każdy z nich powinien mieć takie umiejętności, jak: planowanie, organizacja pracy swojej i podwładnych, podejmowanie decyzji, kierowanie zespołem, motywowanie pracowników, orientacja na rezultaty. Wiele firm stawia na przywództwo, komunikatywność i inicjatywę. Inne rozwijają orientację na klienta, kreatywność czy gotowość do podejmowania ryzyka. Istotne jest, aby model kompetencji menedżerskich skutecznie wspierał realizację strategii firmy.
W jaki sposób rozwijać kompetencje w organizacji?
Jeśli są one zdefiniowane przez pożądane zachowania, wówczas można przykłady takich postaw promować w firmie, a następnie w sposób konsekwentny egzekwować je od pracowników. Jeśli okaże się, że menedżerowie nie posiadają umiejętności na oczekiwanym poziomie, to można je rozwijać dzięki szkoleniom. Nie sposób zmienić osobowości człowieka. Można jednak wpływać na jego zachowania i zmieniać je, wskazując na wzorce. Warunkiem powodzenia takich działań jest zaangażowanie pracowników. Menedżerowie zazwyczaj mają trudności z przyjęciem informacji, że powinni rozwijać umiejętności miękkie. W organizacjach wskazówki rozwojowe są zazwyczaj przekazywane podczas corocznych ocen. Firmy prowadzą nieraz dodatkowe badania kompetencji w postaci tzw. centrów rozwoju. (Development Center). W tej metodzie firma zewnętrzna dokonuje oceny poziomu umiejętności i daje menedżerom informację zwrotną. Na podstawie zdefiniowanych luk kompetencyjnych przygotowywane są odpowiednie programy szkoleniowa. Istotne znaczenie ma jasne i zrozumiałe zdefiniowanie oczekiwanych zachowań, dzięki czemu pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje, co powinni zmienić, a jakie postawy są oceniane pozytywnie. Podczas szkolenia menedżerowie rozwiązują problemy pojawiające się w różnych sytuacjach, analizują je i wypracowują najlepsze rozwiązania. Następnie je ćwiczą i są gotowi, by je zastosować w codziennych sytuacjach po powrocie ze szkolenia. Aby jednak to nastąpiło - firma powinna stwarzać warunki do ich stosowania. Podam typowy przykład niekonsekwencji: jedna z firm chciała nadać pełnomocnictwo średniemu szczeblowi zarządzania w zakresie wydawania decyzji, które dotychczas zapadały na najwyższym poziomie hierarchii. Poinformowano o celu zmiany, przeprowadzono szkolenia z podejmowania decyzji dla kierowników zespołów, ale nie wprowadzono zmian formalnych. Po powrocie ze szkolenia jeden z kierowników podjął decyzję w obszarze swojego zespołu i otrzymał upomnienie od przełożonego, że to niezgodne z procedurą.
Czy firma może być miejscem, w którym przez odpowiednio zorganizowaną pracę dokonuje się rozwój kompetencji?
- W firmie można i trzeba rozwijać kompetencje. Wymaga to odpowiedniego zorganizowania pracy, wyraźnie określonych i promowanych wzorców postępowania, a także konsekwentnie przeprowadzanych ocen. Nie powinno się zdarzać, że tolerowane są zachowania niezgodne z kompetencjami organizacyjnymi, np. sytuacji, w których menedżerowie zamiast zarządzać pracownikami zgodnie z założeniami, wydają im polecenia, udzielają kar i upomnień albo od razu zwalniają. Jeżeli przyjęte przez organizację normy kompetencyjne nie są przestrzegane, to warto zapytać: dlaczego? Czy menedżerowie nie wiedzą, czego się od nich oczekuje? Czy może nie potrafią zachowywać się inaczej i trzeba przypomnieć im wzorce? A może kompetencje zostały nieprawidłowo zdefiniowane i nie mogą wspierać realizacji strategii organizacji na aktualnym jej etapie rozwoju? Warto upewnić się, co zapewnia firmie osiągnięcie sukcesu, a następnie tak określić model kompetencji, aby zawierał definicje właściwych umiejętności.
Rozmawiał Krzysztof Polak
|
|
|
Drukuj 