SYNDROM CZERWONEJ KRÓLOWEJ
Jak wprowadzać zmiany w firmie i odnieść sukces
Krzysztof Pilarczyk - trener i menedżer projektów w DOOR Poland SA
Doświadczenie uczy nas, że pewne w życiu są jedynie dwie rzeczy: śmierć i podatki. W ostatnich latach coraz większe grono ludzi związanych z biznesem dochodzi do wniosku, że jest jeszcze jedno, czego możemy być pewni. To zmiana. Te trzy procesy są z jednej strony nieuchronne, a z drugiej niezbyt mile widziane. Stąd widoczna w praktyce biznesowej tendencja do odwlekania zmian tak długo, jak to możliwe. Z jakim skutkiem?
Efekt takiego postępowania można łatwo przewidzieć. Spóźniona zmiana, podobnie jak urząd skarbowy, wcześniej czy później zapuka do drzwi. A wówczas należy liczyć się z "odsetkami karnymi" w postaci utraty części znaczących klientów, osłabienia pozycji konkurencyjnej. W konsekwencji następuje spadek zysków i rentowności. Firma znajduje się w tzw. stanie ugrzęźnięcia. Michael Porter charakteryzuje taki stan jako sytuację, w której firmie brakuje udziału w rynku, zatem brakuje pieniędzy na rozwój i inwestycje, jednocześnie brakuje odwagi i zdecydowania w podejmowaniu radykalnych zmian. Firma tkwi w pułapce, coraz bardziej osłabiona i osaczona przez konkurencję, niezdolna do samodzielnego wydobycia się z "grzęzawiska". Powoli kona, aby wreszcie wyzionąć ducha, które ma formę bankructwa lub w najlepszym przypadku przejęcia przez inną firmę. To ostatnie często oficjalnie nazywane jest fuzją, aby złagodzić cierpienie i śmierć przejmowanych firm.
Ile upadłych lub przejętych firm mogłoby dalej funkcjonować, gdyby wykazano więcej odwagi i determinacji do szybkiego wprowadzenia w odpowiednim momencie niezbędnych zmian? Być może lekarstwem byłoby wprowadzenie jako lektury uzupełniającej w szkołach biznesu i na kursach zarządzania książki Lewisa Carrolla "Alicji w krainie czarów". Przyszli biznesmeni i menedżerowie mieliby za zadanie nauczyć się na pamięć fragmentu opisującego syndrom Czerwonej Królowej: Bo tu, jak widzisz, trzeba biec tak szybko, jak się potrafi, żeby zostać w tym samym miejscu. Jeżeli chce się znaleźć w innym miejscu, trzeba biec co najmniej dwa razy szybciej.
Pozory mylą
Doświadczenia w zarządzaniu zmianą pokazują, że 80 proc. inicjatyw i przekształceń kończy się niepowodzeniem. Ktoś może powiedzieć, że to niemożliwe. Jednak fakty przekonują niedowiarków (zobacz przykład 1).
Podobnie ma się sprawa z fuzjami i przejęciami. Z reguły robi się je po to, aby zwiększyć rentowność, zyski itp. Jednak wystarczy zapytać w firmach, które przechodziły ostatnio fuzje, co tak naprawdę zmieniło się na lepsze? Czy są większe zyski, wyższe pensje, większa rentowność? Nie. Najczęściej jedynym widocznym efektem zmiany była 20% redukcja personelu i wzrost liczby i skali wewnętrznych konfliktów. Zmiana bowiem rozumiana jako fakt prawny (fuzja), organizacyjny (nowa struktura), czy technologiczny (zmiana systemu informatycznego) jest stosunkowo łatwa do wprowadzenia. Jednak skuteczność zmian musi być mierzona efektami, jakie one przynoszą. Jeśli więc fuzja przyniosła wzrost rentowności, nowy system ocen pracowników zaowocował wzrostem motywacji, a nowy system informatyczny przyczynił się do tego, że klienci bardzie kochają firmę, to takie zmiany można uznać za skuteczne i zakończone sukcesem. W przeciwnym razie zmiana ma charakter zewnętrzny, naskórkowy i tak naprawdę jest to zmiana pozorna, bo pozornie wszystko się zmieniło, a tak naprawdę nie zmienia się nic. Gdy Józefa Cyrankiewicza, wieloletniego premiera PRL pytano, co to za demokracja, w której przez dwadzieścia lat nie zmienia się premier, on zwykł odpowiadać z niekłamanym oburzeniem w głosie: "Jak to? Ja się nie zmieniam?!"
Sukcesy rozleniwiają
Ta firma będzie się mieć dobrze za sto, a nawet pięćset lat. To słowa Jay Parkinsona - prezesa firmy Anakonda wypowiedziane na trzy lata przed bankructwem tej firmy. Historia ta brzmi nieco anegdotycznie, lecz nie o anegdotę tutaj chodzi, a o przykład niebezpiecznej wiary w to, że obecne sukcesy firmy stanowią wystarczającą polisę na jej bezpieczną przyszłość. Powodzenie firmy to rzecz niewątpliwie przyjemna, lecz jednocześnie sukcesy mogą rozleniwiać. Firma, która wchodzi na rynek usilnie dąży do zdobycia na nim najlepszej pozycji, podejmuje walkę o klienta, pieczołowicie kształtuje swój wizerunek. Cechą charakterystyczną strategii wejścia jest stała gotowość do ulepszeń, zmian, eksperymentów, testowania nowych idei. I oto, gdy przychodzi upragniony sukces dzieje się coś dziwnego: po przeprowadzeniu ofensywy firma, dziwnym trafem, zaczyna zachowywać się jak obrońca. Okopuje się na swoich pozycjach, nie dopuszcza myśli o potrzebie jakichkolwiek zmian w sposobie swojego funkcjonowania. Z firmy innowacyjnej, wsłuchanej w rynek zamienia się w organizację inercyjną, głuchą na zmieniające się potrzeby klientów i ślepą na subtelne sygnały płynące z rynku wzywające do zmian.
W kulturze takiej firmy początkowe myślenie typu "Nie stój tak! Zrób coś!" jest zastępowane przez przeświadczenie, że jeśli chcesz narobić sobie wrogów - spróbuj cos zmienić. Więc lepiej nic nie zmieniać, lepiej grać na remis (najlepiej bezbramkowy), lepiej ugryźć się w język i nie psuć nastroju podczas zebrania zarządu. Czasem można by dojść do wniosku, że im lepiej jest w firmie, tym gorsza jest jej gotowość do zmiany. Cóż, Kazik Staszewski śpiewał, że "artysta syty nie ma nic do powiedzenia, chce picia i jedzenia, nie chce nic zmieniać".
Nie oglądaj się
Strategia wprowadzania zmiany w firmie jest bardzo prosta w opisie i niezwykle trudna w realizacji. Sprowadza się do rady, jakiej mogą udzielić ludzie dobrze znający się na życiu: jeśli chcesz mieć nową dziewczynę, powinieneś zerwać z dotychczasową, bo w przeciwnym razie będziesz miał problemy.
Podobnie jest w sytuacji zmian w firmie. Nie można iść do przodu spoglądając wstecz. Pierwszym i niezbędnym warunkiem powodzenia zmiany jest odrzucenie przeszłości. Nie można bowiem kreować przyszłości bez wcześniejszego odrzucenia tego, co było do tej pory. Utrzymywanie związków z przeszłością i jednoczesne działanie dla przyszłości jest trudne do pogodzenia i wymaga ogromnego wysiłku, a zmiana zajmuje bardzo dużo czasu. Jednocześnie ten wysiłek nie przynosi żadnych widocznych rezultatów, co powodować może frustrację, zniecierpliwienie i zniechęcenie ludzi. Z drugiej strony należy zdać sobie sprawę, że wprowadzenie w krótkim czasie całkowicie odmiennych zasad i sposobów działania napotka wiele przeszkód. Jak ich uniknąć?
Odrzucenie przeszłości powinno mieć miejsce wówczas, gdy dotychczasowe produkty, systemy, procedury, metody pracy przestają spełniać właściwie swoje funkcje. Dopóki stare zużyte systemy, metody czy procedury funkcjonują, nie ma wolnej przestrzeni na nowe rozwiązania.
Trudności z odrzuceniem przeszłości mają podłoże emocjonalne i to stanowi główny problem. Gdy ma coś się zakończyć, to spoglądamy w przeszłość i z reguły widzimy ją w jaśniejszych barwach niż wtedy, gdy ta przeszłość była dla nas teraźniejszością.
"Nie było aż tak źle, były też dobre chwile" myśli ten, kto chce zerwać z dotychczasową dziewczyną. Sentyment i przywiązanie do przeszłości da się uzasadnić poczuciem bezpieczeństwa. A poczucie bezpieczeństwa daje to, co znane, to, co normalne i nawet nie musi być idealne. Zwróćmy uwagę jak często ludzie narzekając na zmiany przeprowadzane w firmie tęsknią do tego, aby wszystko wróciło i znowu było normalnie. Normalnie - czyli tak jak było kiedyś.
Jak radzić sobie z przeszłością i patrzeniem wstecz? Najskuteczniejszym antidotum na atrakcyjną przeszłość jest atrakcyjna przyszłość. Dlatego niezbędne jest stworzenie i zakomunikowanie wizji zmiany, która będzie na tyle atrakcyjna, że ukierunkuje myśli i uczucia ludzi ku przyszłości (łatwiej jest zostawić dotychczasową dziewczynę, gdy za drzwiami czeka nowa).
Wizja nie powinna opisywać tego, jak ma wyglądać proces przeprowadzania zmiany. Powinna być obrazem rzeczywistości po wprowadzeniu tej zmiany. Innymi słowy, wizja motywuje do podjęcia wysiłku niezbędnego, aby osiągnąć pożądaną sytuację. Kobiety chodzące na siłownię są w stanie podjąć ogromny wysiłek przeprowadzając nudne i mordercze ćwiczenia fizyczne, maltretując swoje obolałe od zakwasów ciało, po to, aby za kilkanaście miesięcy mieć figurę Jenifer Lopez. Zdjęcie Jenifer Lopez powieszone w szatni stanowi tutaj wizję zmiany.
Perfekcja czy kreatywność
Kultura firmy, w której dokonuje się zmiana może hamować proces lub mu sprzyjać. W firmach o kulturze inercyjnej ceni się takie wartości jak: przewidywalność, perfekcjonizm, racjonalizm, porządek i spokój, poprawność polityczna, unikanie porażek. W takich firmach przywiązuję się wiele uwagi do standardów, procedur, kontroli i stosowania sprawdzonych praktyk. Wszystkie te cechy sprawiają, że podwładni i przełożeni boją się zmian, ponieważ zmiana niesie ze sobą zjawiska, które stanowią zagrożenie dla wyznawanych wartości w firmie. Wszak zmiana to zawsze droga, którą nigdy wcześniej nikt nie przemierzał, to sytuacje, z którymi firma nigdy dotąd się nie spotykała. Każda zmiana niesie ze sobą ryzyko i sytuacje nieprzewidywalne.
Tom Peters zachęca, aby podczas zmian wręcz nagradzać spektakularne porażki, a karać za nijakie i nudne sukcesy. Ma to przypominać sytuację kontrolowanych crash- testów, dzięki którym straty są niewspółmiernie mniejsze od korzyści wynikających z doświadczeń i nauki płynącej z porażki. Po to przecież rozbija się nowe samochody o betonową ścianę , aby je udoskonalić i wyeliminować wszelkie niedoskonałości mogące mieć wpływ na życie i zdrowie potencjalnych kierowców.
W kulturze innowacji kreatywność i otwarte głowy są ważniejsze niż perfekcjonizm w realizowaniu procedur. Tom Peters pyta retorycznie, czy chciałbyś, aby na twoim nagrobku widniało epitafium o treści "Oto leży tutaj Jan Kowalski, który przez 40 lat swojej pracy zawodowej nigdy nie przekroczył budżetu". W firmach innowacyjnych jest niemile widziana polityczna poprawność i okrągłe zdania o niczym. Raczej zachęca się do krytyki i wyrażania kontrowersyjnych opinii. W myśl tej zasady, jeśli wszystko w firmie idzie jak należy oznacza to, że albo czegoś nie zauważyłeś, albo ukryto coś przed tobą. W firmach o kulturze zmian gra się po to, aby wygrać, a nie po to, aby nie przegrać. Porządek i spokój odbierane są jako nuda i marazm. W firmach innowacyjnych menedżerowie nie ufają racjonalnym metodom i narzędziom zarządzania, np. często spotykanemu w firmach inercyjnych tzw. zarządzaniu przez Excela.
Pięć warunków sukcesu
Na podstawie doświadczeń z wielu zmian, jakie przeprowadzono w różnych firmach i branżach, można wskazać pięć kluczowych czynników powodzenia przekształceń: wizję zmiany, potrzebne umiejętności, system bodźców, zasoby oraz plan działań.
Brak nawet jednego z nich może w znaczący sposób wpłynąć negatywnie na przebieg zmiany, a nawet zaprzepaścić cały proces.
1. Wizja zmiany
Do wcześniej podanych informacji dodam tylko, że wizja powinna być jasna i prosta, bo tylko taka trafi do przekonania wszystkich pracowników. Działanie bez wizji, to brak inspiracji. Brak inspiracji to brak zaangażowania.
2. Umiejętności
Zmiana wymaga od ludzi zdobycia pewnych nowych umiejętności, które sa niezbędne do pracowania w nowej rzeczywistości. I tak potrzebne będą, począwszy od umiejętności technicznych (obsługa nowego systemu informatycznego), poprzez umiejętności interpersonalne (na przykład zmiana strukturysprawi, że ludzie bedą pracować w nowych zespołach i często z nowymi kolegami), aż do umiejętności zarządczych (na przykład, w wyniku zmian mogą nasilić się konflikty pomiędzy działami i dlatego trzeba rozwinąć u menedżerów umiejętności mediacyjne).
Zaniedbanie nauki nowych umiejętności doprowadzi do powstania błędów w czasie przeprowadzania zmian. Gdy ludzie nie potrafią rozwiązywać nowych problemów, rodzi się niechęć i opór wobec nowej rzeczywistości.
3. Bodźce
Do wdrażania zmian mogą zachęcać materialne i niematerialne nagrody, na przykład większe możliwości rozwoju zawodowego, szansa na awans albo podwyżkę, poprawa środowiska pracy, większa samodzielność i odpowiedzialność (zobacz przykład 2).
Bez systemu bodźców zmiana idzie opieszale i w ogromnych bólach. Czasem nawet świadomie jest ignorowana przez pracowników, ponieważ nikomu nie zależy na tym, aby się powiodła.
4. Zasoby
Wszelkie wsparcie niezbędne do realizacji zmiany należy przewidzieć i zaplanować. Mogą to być pieniądze, pomoc konsultantów wewnętrznych i zewnętrznych, narzędzia, informacje, wparcie władz lokalnych itd. Bez potrzebnych zasobów zmiana powoduje w ludziach frustrację, a proces zmian może być zatrzymany.
5. Plan działań
Opracowanie planu działań sprowadza się do przełożenia ulotnej wizji w konkretne i namacalne kroki prowadzące do realizacji celów zmiany. Ważne jest
określenie konkretnych celów
zaplanowanie działań w czasie
wprowadzenie wskaźników, które będą mierzyć postęp zmiany.
Wskaźnikami mogą być np. zmiany poziomu satysfakcji klientów, spadek liczy reklamacji, wzrost poziomu sprzedaży, zmniejszenie liczby braków itp.
Bez odpoczynku
"Największą głupotą jest robienie w kółko tego samego i liczenie, że osiągnie się inne wyniki" - jak twierdził Einstein. Niemniej jednak należy liczyć się z tym, że zmiana, nawet skutecznie wprowadzona nie pozwoli firmie na chwilę odpoczynku. Wszyscy wiemy, że ledwo zakończy się wyczerpująca droga wprowadzania jednej zmiany, już należy mobilizować siły na stawianie czoła nowym wyzwaniom, które wymuszają nowe zmiany. Wszyscy bowiem wiemy, że jeśli człowiek wymyśli lepszą pułapkę na myszy, natura wymyśla lepszą mysz.
Drukuj 