Nowe wyzwania dla polskich przedsiębiorstw
dr Andrzej Lewandowski - trener i menedżer projektów w DOOR Poland SA
Poszerzenie Unii Europejskiej to z jednej strony szansa ekspansji polskich firm na rynki zachodnie, z drugiej zwiększony napływ firm zagranicznych do Polski. Sytuacja ta wymaga od menedżerów rozwoju kompetencji w dziedzinie kultury.
Polska jest od dwóch lat w Unii Europejskiej. Oznacza to szansę na zwiększenie obecności firm polskich na rynkach zachodnich, ale i dalszą ekspansję firm zagranicznych na rynku polskim. Wiele firm, zwłaszcza tych największych, stawia sobie wzrost za ważny cel i z pewnością uzna ułatwiony dostęp do nowych rynków za okazję do jego realizacji. W tych warunkach nawet te polskie firmy, które były dotychczas nastawione na rynek wewnętrzny, będą zmuszone stawić czoła globalnym konkurentom. Sama zaś konkurencja ulegnie dalszemu nasileniu. Czy polskie firmy, zwłaszcza te średnie i małe, będą w stanie wytrzymać ów napór? Czy są do tego przygotowane? Czy niższe koszty stwarzają wystarczającą przewagę konkurencyjną? Można w to wątpić. Potrzebne są strategie, których ważnym elementem musi stać się innowacyjność. Wydaje się to zupełnie oczywiste, istotą problemu jest jednak, jak stać się firmą innowacyjną - a jeśli się nią jest, jak nie utracić tej zdolności.
Niezwykle ważną, aczkolwiek stanowczo zbyt rzadko w obecnej sytuacji podnoszoną kwestią, jest kompetencja w dziedzinie kultury oraz doniosłość różnic międzykulturowych. Towarzysząca globalizacji intelektualna uniformizacja jest źródłem, z którego biorą początek popularne teorie o konwergencji kulturowej i homogenizacji gustów. Teorie te, choć mają swych zwolenników, są niczym więcej niż niebezpiecznym złudzeniem. Niebezpiecznym, bo wiodącym do niedoceniania lub wręcz ignorowania kulturowej różnorodności świata. Organizacje stają się one podobne pod względem ekonomii i technologii, ale zachowaniami ludzi w organizacjach dalej kierują wartości i postawy, które nie uległy zmianom i są nadal bardzo zróżnicowane.
Postępująca globalizacja, a teraz dodatkowo poszerzenie Unii Europejskiej, sprawiają, że ilość kontaktów międzykulturowych lawinowo wzrasta. Codziennie dochodzi do konfrontacji między jednostkami, grupami i społecznościami, które postrzegają świat i zachowują się odmiennie. Wynik tych kontaktów zależy od uświadomienia sobie różnic między kulturami i od umiejętności ich pokonywania. To warunek pomyślnych negocjacji, ilości kontraktów, rosnącej sprzedaży, właściwych relacji z klientami, rozwoju, wzrostu zyskowności i wartości firm. Kluczem do sukcesu jest rozumienie własnej kultury oraz poznanie i zrozumienie innych kultur. Przekonanie, wciąż niestety dość powszechne, że zajmowanie się kulturą i jej przejawami to strata pieniędzy i czasu, w dzisiejszym, międzynarodowym otoczeniu może okazać się fatalne w skutkach. Niekompetencja w dziedzinie kultury może nie tylko narazić firmę na ogromne straty, ale doprowadzić do jej upadku, jako że rynki kapitałowe w bezwzględny sposób eliminują tych, którzy przestają spełniać oczekiwania inwestorów.
Do roku 2020 trzy czwarte S&P500 będą stanowić firmy, których jeszcze nie znamy. Ta setka z obecnego składu, która przeżyje do roku 2020, będzie różnić się zasadniczo od dzisiejszych zwycięzców. Będą to, cytując za Fosterem i Kaplan, "mistrzowie kreatywnej destrukcji" - powołani do życia nie po to, by trwać w tej samej postaci, lecz by zmieniać się w rytmie dyktowanym przez rynki. W praktyce oznacza to, że firmy muszą zmieniać swoją kulturę, jeśli obecna nie zapewni im sukcesów w przyszłości - nawet jeśli transformacje są bolesne dla większości interesariuszy, dla inwestorów, zarządów i zwalnianych pracowników. Trudne również dla tych, którzy pozostając w organizacji, doświadczają jednak skutków zerwanych więzi społecznych, utraty mądrości i pamięci korporacyjnej oraz konsekwencji zderzenia kultur.
Podstawowym i oczywistym warunkiem, który musi być spełniony aby transformacja była skuteczna, jest znajomość własnej kultury. Tylko wtedy można dostrzec jej ułomności i dysharmonię ze zmieniającym się szybko otoczeniem, tylko znając ją dogłębnie możemy pokusić się o świadome jej kształtowanie i zmianę. Jest to trudne, dla niektórych wręcz niemożliwe do przeprowadzenia. Stan taki, określany jako "cultural lock in", jest rodzajem kulturowej pułapki, kulturowej ślepej uliczki. Firma, która ignorując zagadnienia kulturowe zabrnie w taki zaułek, nie jest w stanie zmienić swej kultury nawet w obliczu nadciągającej zagłady.
"Cultural lock in" to nic innego, jak nieefektywne podejście do rynku, mimo wyraźnych sygnałów z niego płynących. Wynika ono z niekompetencji w dziedzinie kultury, prowadzącej do petryfikacji kultury organizacyjnej, skutkującej kostnieniem niewidocznej architektury firmy, systemów kontroli i zdolności podejmowania decyzji - w efekcie końcowym utratą zdolności do innowacji. Pułapka kulturowa to ostatnie stadium "emocjonalne" w życiu firmy. W pierwszych latach istnienia organizacji mamy często do czynienia z entuzjazmem a nawet z pasją. Rozwijające się z czasem formalizm i biurokracja powodują jej wygasanie i stopniowe przekształcanie w "racjonalne podejmowanie decyzji". Po okresie sukcesów i względnego spokoju pojawia się zagrożenie w postaci niepewnej przyszłości firmy, brakuje nowych pomysłów i produktów. Kierownictwo ustawia firmę na pozycjach obronnych, przyszłość zdaje się nieść więcej zagrożeń niż obietnic. Podejmowane decyzje bronią starych produktów i rozwiązań - dawnych zwycięzców. Priorytetem staje się obcinanie kosztów i nasilenie i tak już ścisłej kontroli. Jak zapanować nad tymi procesami, tak by nie dopuścić do wejścia firmy w tę uliczkę bez wyjścia? Tylko poprzez dokładną znajomość zjawisk kulturowych.
Znajomość własnej kultury narodowej i kultury swojej organizacji jest konieczna, ale nie wystarczy do pokonania zagranicznych konkurentów - czy to w Polsce, czy na ich własnych rynkach. Trzeba poznać ich kultury, często bardzo różne od naszej. Pozwoli to dostosować strategie do realiów, właściwie przygotować się do negocjacji, których sposób prowadzenia może diametralnie różnić się od tego, który do tej pory był naszą codziennością. Znajomość kultur konkurentów sprawi, że ich strategie i metody działania staną się bardziej przejrzyste i przewidywalne. Tylko znając kulturowe oczekiwania zagranicznych klientów, odkrywając ich wartości, często odmienne od naszych, możemy przygotować odpowiednio skuteczne strategie. To właśnie różnice kulturowe i ich nieznajomość decydują o powstaniu jakże częstej sytuacji, kiedy firma oferując swoje produkty głośno zachwala ich wartości patrząc ze swojego etnocentrycznego punktu widzenia, podczas gdy zagraniczni klienci do tych akurat wartości nie przywiązują żadnego znaczenia. W takich przypadkach miliony wydane na reklamę nie zmienią niczego, poza kosztami.
Polskie firmy, które planują ekspansję na rynki zagraniczne powinny przygotować się do tego także w dziedzinie kultury. Poznanie kultury przyszłych klientów, a szczególnie hierarchii ich wartości, jest zagadnieniem niezwykle ważnym. Firmy polskie nastawiając się na rynek wewnętrzny także winny zdawać sobie sprawę z faktu, że pojęcie to traci swe dotychczasowe znaczenie. Te rynki stają się także międzynarodowe i multikulturowe. Trzeba brać pod uwagę nasilenie konkurencji z zagranicy i w ramach przygotowań do niej poznać kulturowe podłoże działań konkurentów. Dla wszystkich firm istotnym elementem strategii powinna stać się innowacyjność. To złożone zjawisko może narodzić się w firmie i stać się trwałą podstawą jej sukcesu tylko na fundamencie odpowiedniej kultury organizacyjnej.
Konwencjonalne pojęcie doskonałości w biznesie - firma, która istnieje wiecznie i przynosząc krociowe zyski nagradza sowicie przez cały czas swych inwestorów jest mitem. Rynki, istotą działania których jest kreatywna destrukcja, sugerują inny model współczesnej firmy - takiej, która opanuje do perfekcji ciągłość zmiany panując jednocześnie w pełni nad bieżącymi operacjami. Osiągnięcie tego stanu, choć trudne, jest możliwe, ale jedynie w przypadku rzeczywistej kompetencji w obszarze kultury.
Drukuj 